実績

研修実績

企業数: 98法人
業界: 電機、精密機械、機械部品、自動車部品、医療機器、薬品、食品、化学、素材、化粧品、消費財、住宅、家具、建設、印刷、アパレル、外食、アミューズメント、人材派遣、IT 、銀行、証券、保険、通信、電力、ガス、運輸、監査法人、認可法人、国立大学法人、商工会議所、自治体、各種行政団体、等

コーチング実績

企業数: 21法人
対象者数: 300名以上（リーダー及びリーダー候補者向け）

事例

管理職の育成・能力強化

事例1

目的

新任管理職が、管理職に求められる使命や役割、行動やマインドセットについて理解する。
これにより、今後、管理職として期待される役割を果たし、組織やチームの成果を最大化するための思考や行動を取れるようになる。

対象者

新任管理職（課長層）

実施概要

研修（1日×3回）、及び、中間課題としての実践

主な実施項目

以下の項目について、研修を通じて学びを得るとともに、職場での実践及び振り返り、教訓化を通じて、管理職としてのあり方やスキルを身に付けていった。

管理職とは
プレイヤーから管理職への段差を乗り越える
時代の変化と、求められる管理職像
マネジメントとリーダーシップ
業務マネジメントにおける部下との関わり
自分らしいリーダーシップを発揮する
個の力、チームの力を引き出す

成果

管理職に求められる使命や役割を理解し、そのポイントを踏まえた行動を職場において取られるようになった。特に、部下との関わりにおいては、対話やコミュニケーションを心がけ、部下から考えや行動、やる気を引き出す関わりを取られるようになった。
また、自身の思考のクセ、自身ができていることやできていないことを自覚し、できていないことについては、アクションプランを立て、改善のための行動を継続されている。

事例2

目的

将来、会社組織をリードすることを期待されるマネージャーが、自身に根差したビジョンを描き、周囲を巻き込むリーダーシップを発揮していけるようになる。

対象者

マネージャー層（選抜）

実施概要

研修（1日×2回）

主な実施項目

以下の項目について研修を実施。自身のリーダーシップの発揮度合いについて振り返るとともに、自分らしさに根差したビジョンを描くことに取り組んだ。

リーダーシップとは何か
自身のリーダーシップの発揮度合いを振り返る
ビジョンの源泉となる、想いや価値観、強みを見出す
自分らしいビジョンを描く
目標＆アクションプランを策定する

成果

普段、プレイングマネージャーとして行動しがちなマネージャーが、自らのリーダーシップの発揮度合いについて、上司や同僚・部下など周りからのフィードバックに基づき振り返りを行い、現状認識した。加えて、今後、リーダーとして影響力を発揮し組織やチームを成果に導くことの重要性を理解するとともに、そのようなリーダーになるために、自身に求められる変化や成長を把握した。
今回の受講者は、業務で忙殺される中で、これまで自らのビジョンについて考えたことのなかった方がほとんどであった。本研修において、まずは自分自身（価値観や強み、想いなど）への理解を深め、それらに基づき、自らのビジョンの輪郭を描くことができた。
マネージャー同士、意見交換や交流することを通じて、刺激を受けるとともに、視野を広げることができた。

事例3

目的: 将来役員になる可能性のある人材に対して、会社としての理念やビジョン、戦略を受け継いでもらう。また、彼ら自身のビジョンを磨くとともに、そのビジョンを達成するための発信力を強化する。
対象者: シニアマネージャー層
実施概要: 研修（2時間×7回）、及び、中間課題としての実践
主な実施項目: 会社の理念やビジョン、戦略を踏まえ、課題や解決の方向性について受講者同士で議論し、役員に向けて発表を行った。
また、受講者それぞれが、自らの強みや想いを振り返ったうえで、ビジョンを言語化。最終的にこれをプレゼンテーションし役員から講評を得ることで、発信力の強化を行った。
成果: 会社組織の理念やビジョン、戦略、課題や解決の方向性について、経営者目線で咀嚼し把握することができた。
また、自身への理解を深め、その内面に根差したビジョンを持つことの大切さを理解し、今後も自らのビジョンを問い続ける視点を持つにいたった。
更に、「自らのビジョンに共感を得る」ための発信力について、できている点と啓発点を把握し、今後のアクションのつなげた。

管理職予備軍の育成

事例1

目的

将来、組織において管理職やリーダー的な立ち位置で活躍することを期待される女性社員が、思い込みや自信のなさを払拭し、自らの可能性を広げて考えられるようになる。また、今後、組織においてリーダーシップを発揮するうえで必要となるマインドセットやスキルを身に付ける。

対象者

女性社員（主に主任・係長層）

実施概要

研修（1日×2回）、及び、中間課題として職場での問題解決実践

主な実施項目

研修において以下の項目を学ぶことを通じて、リーダーシップとは何かを知り、自分らしいリーダーシップを発揮するためのヒントを得る。また、自身が取り組みたいと思える職場の課題解決に取り組むことで、実際にリーダーシップを発揮する経験をし、学びや自信を得る。更に、会社全体の活動と自身の取り組みとのつながりを理解する。

リーダーシップは誰でも持っている
さまざまなリーダーシップの形
自分らしいリーダーシップを見つけよう
自身の中にある想いのタネを見つける
自身の想いと会社のビジョンを紐づける
他者を巻き込む

成果

リーダーになることを以前よりも身近に考えられるようになった。今回の研修をきっかけに管理職やリーダーになることを自身のキャリアの選択肢に入れた方もいらっしゃった。また、「自身のなりたいリーダー像が描けた」という方もいた。
「これまでと視野や視座が変わった」「業務をより会社全体の視点で見るようになった」などのコメントから、マネジメント視点を持たれるようになったことが伺えた。
人それぞれ好むコミュニケーションが異なることを体感いただき、相手に合わせたコミュニケーションの方法を学んだことで、今後、周りを巻き込んでいくことへ積極的姿勢や意欲を持たれたことが伺えた。
他部門の方々との交流や意見交換から刺激を受けられた方が多数いらっしゃった。

事例2

目的

将来、組織において管理職やリーダー的な立ち位置で活躍することを期待される女性社員が、どんな分野でもどんな相手でも「自分は大丈夫。やっていける」と思える自信を身に付ける。そのために、「正解」がわからない中でも事象を捉えて分析し最適解を見出していける、問題解決思考を学び体得する。

対象者

女性社員（主に主任・係長層）

実施概要

研修（1日×2回）、及び、中間課題

主な実施項目

問題解決の考え方やスキルを知識として学ぶとともに、実際に、受講者同士でグループを組み、テーマを1つ選んで、以下の流れで問題解決を実施いただいた。

研修第1回において、グループで取り組む「問題」を１つ選定し、「ステップ１：問題の定義」から「ステップ２：現状の把握」までを実施
中間課題として、「ステップ１：問題の定義」「ステップ２：現状の把握」の精緻化、及び、「ステップ３：原因の追究」のためのデータ収集を実施
研修第2回において、「ステップ３：原因の追究」「ステップ４：対策の立案」を実施後、取り組み内容や成果を全体発表

成果

研修を通じて職場の実課題に取り組んだことで、問題解決の方法を体得できた。それが、今後職場でも実践していきたいという意欲につながった。
他事業部や他部署のメンバーと問題解決に取り組んだことで、お互いにとっていい刺激になるとともに、視野が広がった。
普段接点のない他事業部・他部署のメンバーであっても協働できることを実感いただいた。これは、今後、社内で組織横断の連携が可能であることを実感いただいたともいえる。
自身が知識や経験を有さない分野であったとしても、「何をどうすればいいのか」自分なりの見立てを持つことができるということを体感いただいた。これが自信につながった。

事例3

目的: 女性社員がキャリアや自己実現に対して意欲をもって取り組める状態になる。また、その一環として、上司が女性のキャリアアップについて理解を深める。更に、女性社員と上司との間で思いや考えを共有し、相互理解を深める。
対象者: 女性社員、及び、その上司
実施概要: 女性社員のためのキャリア研修（半日）、女性社員の上司のための管理職研修（半日）、女性社員・上司合同研修（半日）
主な実施項目: 女性社員に対して自身のリソースを棚卸しキャリアビジョンを描く研修を行った。同時に、その上司に対して、部下1人1人の違いを活かしたマネジメントやコミュニケーションを学ぶ研修を行った。更に、それらの集大成として、女性社員・上司合同で研修を実施。その中で、上司が自らのビジョンや女性社員への期待を伝えると共に、女性社員からビジョンや目標を引き出して、両者協働でアクションプランまで落とし込みをした。
成果: 女性社員のキャリアに対する意欲が高まった。受講者の中には「管理職を目指す」ことを上司に対して意思表明された方も複数いらっしゃった。上司については、学んだコミュニケーションスキルを使って、女性社員とじっくり話をしたことにより、女性社員との距離が縮まった。上司に対して苦手意識があると報告していた一部の女性社員についても、上司との関係に改善が見られた。

事例4

目的: 自社で実施している改革・改善活動を更に促進する。また、その活動に携わるリーダーの課題解決力やマネジメント力を向上させることで、将来の管理職の能力向上にもつなげる。
対象者: 若手技術職リーダー
実施概要: 研修（1日×6日）、及び、コーチング
主な実施項目: 若手リーダーに対して、チームを率いて課題解決活動を実行していくための導入研修を実施した。また、実際に、現場で課題解決プロジェクトを立ち上げ進める過程において、月2回コーチングを実施し、プロジェクト活動の設計に関する支援、進捗状況や途中成果物に関する支援、チームマネジメントに関する支援、ノウハウの提供などを行い、リーダーとそのチームが障害を乗り越え、課題を解決するまでをサポートした。
成果: 作業見積回答時間の短縮、設備稼働率の改善、部品在庫の削減など、課題解決による成果が得られた。また、リーダーやチームに課題解決の思考が身につき、課題解決の考え方にそった発言が普段から自然に出るようになった。

事例5

目的: 以前から実施している改善活動や改善提案を活性化し、現場の基礎力を強化する。その一環として、リーダーの課題解決力やチームマネジメント力を向上する。
対象者: 工場の現場リーダー
実施概要: 研修（1日）、及び、コーチング
主な実施項目: 工場の現場リーダーに対して、課題解決の方法論やチームマネジメントの研修を実施した。また、現場で課題解決活動を進める過程において、週1回、オンデマンドでコーチングを実施し、リーダーの相談にのることで、リーダーとそのチームが障害を乗り越え、無事課題を解決するまでをサポートした。
成果: 改善活動が根付くとともに、歩留の改善、リードタイムの短縮、作業の効率化や在庫削減など、課題解決による成果が得られた。また、当初、士気の低かったリーダーが、自ら動きチームに働きかけるようになったという報告も得られた。